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Die Haltung zu Verantwortung ist der Tipping Point, der notwendige Auslöser, für die Transformation von einer mechanistisch-hierarchischen hin zu einer lebendig-holarchischen Wirtschafts- und Arbeitswelt. Was dieser Kipppunkt genau ist und was das für Führungspersonen bedeutet, wird in Teil 1 dieses zweiteiligen Artikels beschrieben.

Hier in Teil 2 erfahren Sie, an welchen Hebeln Führungspersonen ansetzen können, um einen Transformationsprozess hin zu einem zukunftsfitten, kooperativen und in das System des Lebens gut eingebundenen Unternehmen in Schwung zu bringen.
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Abb. 1: Notwendiger Paradigmenwechsel nach dem INU-Modell für Integral-Nachhaltige Unternehmensentwicklung (Quelle: Schallhart 2020)

 

Anhand des INU-Modells für Integral-Nachhaltige Unternehmensentwicklung[1] (www.schallhart.com/inu-modell/) (Schallhart 2011) wird dieser Schritt als Paradigmenwechsel hin zu einem netzwerkenden (grünen) und weiter generativen (gelben) Unternehmen dargestellt.

Wirkfaktoren für den Wandel im Unternehmen

Sieben Wirkfaktoren veranschaulichen, wie Unternehmensleitung und Führungskräfte unterstützt werden können, diesen Paradigmenwechsel von Gewinnorientierung hin zu authentischer Werteorientierung in ihrem Unternehmen umzusetzen:

Aspekt Verantwortung als Person

  • Wirkfaktor 1 – Bewusstseinsentwicklung (wird in Teil 1 beschrieben)

Aspekt Verantwortung für das Unternehmen

  • Wirkfaktor 2 – Sinnorientierung
  • Wirkfaktor 3 – Mitverantwortung und Beteiligung
  • Wirkfaktor 4 – Transparenz und klare Kommunikation
  • Wirkfaktor 5 – Selbstlernkompetenz
  • Wirkfaktor 6 – Kompetenz und Vertrauen statt Hierarchie

Aspekt Verantwortung für das Ganze

  • Wirkfaktor 7 – Wahrnehmen von gesellschaftlicher und planetarer Verantwortung
    Anhand dieser Wirkfaktoren wird beschrieben, wie das Verständnis von Verantwortung in der Führung dazu beitragen kann, sich von einem hierarchischen EGO-System abzuwenden und einem sinnorientierten ECO-System zuwenden zu können.

Upstalsboom als Beispiel für kulturellen Wandel

Kulturelle Aspekte werden durch das Beispiel des Tourismusunternehmens Upstalsboom veranschaulicht. Bodo Janssen übernahm als 33-Jähriger nach dem Tod seines Vaters völlig unerwartet die Führung des Unternehmens. Nachdem eine Mitarbeiterbefragung zu Tage förderte, dass sich die Menschen im Unternehmen einen anderen Chef wünschten, ging Bodo Janssen in sich und vollführte eine stille Revolution (Janssen 2016). Mit dem „Upstalsboom Weg“ wurde die Basis für eine neue Unternehmenskultur geschaffen, die den Schwenk von einem traditionell geführten Tourismusbetrieb hin zu einem werteorientierten und kollaborativ geführten Unternehmen in beeindruckender Art und Weise ermöglichte.

Soziokratie als Wandelinstrument

Anhand des Organisationsmodells der Soziokratie (www.schallhart.com/soziokratie/) wird erläutert, wie die Wirkfaktoren für eine lebendig-holarchische Unternehmenswelt methodisch und strukturell unterstützt werden können. Für Unternehmensleitungen und Führungskräfte, die den „Ego-Eco-Paradigmenwechsel“ für sich persönlich bereits verinnerlicht haben, ist die Soziokratie abseits von Führungskräfte-Ausbildungen und Reflexionsformaten ein Werkzeug, diesen Entwicklungsschritt auch in ihrem Unternehmen zu manifestieren. Für jeden Wirkfaktor wird gezeigt, wie soziokratische Instrumente dessen Umsetzung in die unternehmerische Realität fördern können.

Zum näheren Kennenlernen der Soziokratie eignet sich das Buch „Soziokratie: Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen“ (Strauch & Reijmer 2018). Darin wird die soziokratische Methode detailliert und mit vielen Beispielen beschrieben.

Wirkfaktor Sinnorientierung

In dem Video „Stark in stürmischen Zeiten“ (Janssen 2020a) erzählt Bodo Janssen, der Unternehmensleiter von Upstalsboom, auf berührende Weise von seinen persönlichen Krisen und wie sich anhand seines persönlichen Schicksals der Zweck seiner Hotelkette gewandelt hat. Möglich wurde das dadurch, dass sich Bodo Janssen zusammen mit dem Benediktinermönch Anselm Grün auf den Weg zu sich selbst gemacht hat. Er erkannte dabei, dass bis zu diesem Zeitpunkt Menschen Mittel zum Zweck des Unternehmens waren.

Gewinnoptimierung ist nicht der Unternehmenszweck

Die Auszeit im Haus Benedikt in Würzburg hatte schwerwiegende Folgen. Die Einsichten aus jener Zeit prägen heute nicht nur die persönliche Lebensführung von Bodo Janssen, sondern damit stark verbunden auch den Zweck von Upstalsboom. Heute ist das Unternehmensziel, Menschen dabei zu unterstützen, den Weg zu sich selbst zu finden – die Arbeit ist Mittel zum Zweck dafür. Alle Kernprozesse sind darauf ausgerichtet, Menschen zu stärken und Menschen wachsen zu lassen. Wirtschaftlichkeit ist die Basis für die unternehmerische Existenz, aber nicht der Sinn des Unternehmens. Bodo Janssen dazu: „Mir ist wichtig, dass Menschen wachsen können – dieses Ziel geht über das eigene Unternehmen hinaus.“

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Abb. 2: Paradigmenwechsel hin zu Sinnorientierung (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

Menschen bei der Sinnfindung unterstützen

Das bedeutet auch, dass den Menschen geholfen wird, den Sinn zu finden. Im Unternehmen wird dafür zusammen mit dem Viktor Frankl Institut in Wien durch eine Ausbildung zur Logotherapie die sinnzentrierte Führungskompetenz gestärkt. Das hilft auch bei der Krisenbewältigung. Viktor Frankl, der Gründer der Logotherapie, war der Ansicht, dass es immer eine Möglichkeit gibt (auch im Konzentrationslager), etwas Sinnvolles zu tun. Upstalsboom hat sich entschieden, diese Haltung als Führungskompetenz zu entwickeln.

So wird es möglich, als Führungsperson ganz und gar authentisch zu sein, und allen Menschen im Unternehmen die Tür dazu zu öffnen, sich als ganzer Mensch mit allen Fähigkeiten und Kompetenzen und auch mit Ängsten und Unsicherheiten in das Unternehmen einzubringen.

Soziokratie unterstützt Sinnorientierung

Soziokratische Organisationen gehen von einer Unternehmensvision und einem „gemeinsamen Ziel“ aus. Menschen bekommen die Möglichkeit zu prüfen, ob sich die persönlichen Werte im Unternehmenszweck (dem Purpose, der Mission) widerspiegeln und ob sie mit der Ausrichtung des Unternehmens gut mitgehen können.

Persönliche Werte passen zu Unternehmenswerten

Dadurch ist den Menschen klar, an welchen geteilten Werten sie sich bei ihren Handlungen und Entscheidungen ausrichten können. Sie verstehen, welchen Beitrag sie für den Unternehmenserfolg leisten und wofür sie sich einsetzen. Das ist eine wichtige Voraussetzung, dass Unternehmenstätigkeiten gut orchestriert werden können.

Integrierter Purpose

Jeder Kreis ist eingebunden in das Gesamtsystem. Die Verantwortungsbereiche (Domains) der Kreise sind mit dem Unternehmenszweck abgestimmt. Die Domains der Kreise werden nicht einfach von oben vorgegeben, sondern von den Kreismitgliedern mitentwickelt.

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Abb. 3: Soziokratische Instrumente für Sinnorientierung (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

 

Kreise agieren innerhalb ihrer Domain eigenverantwortlich. Menschen in einer soziokratischen Organisation wissen auch, wie sie für ein bestimmtes Problem oder Projekt einen neuen Kreis bilden können, wenn dies sinnvoll erscheint. Wie eine Zelle oder ein Organ in einem Organismus sind die einzelnen Kreise möglichst eigenständig und doch verbunden mit den anderen Zellen und Organen.

Wirkfaktor Mitverantwortung und Beteiligung

Was der Unternehmensleiter Bodo Janssen über die Bewältigung der Corona-Krise berichtet, sagt viel über die Organisation und die Zusammenarbeit bei Upstalsboom aus. Allein der Ausspruch „Unsere Kultur rettet uns den Arsch“ (Janssen 2020b) spricht Bände.

Proaktiv Mitverantwortung übernehmen

Bodo Janssen erzählt, dass sich nach dem COVID-19-Lockdown proaktiv auf Initiative der Mitarbeiter ein Krisenstab gebildet hat. Sofort nachdem klar war, dass die Hotels geschlossen werden müssen, wurde innerhalb von zwei Tagen ein Maßnahmenplan erstellt, um in den Stand-by-Modus zu gehen (Janssen 2020a). Der Krisenstab hat sich dann zu einem rollierenden Team mit Leuten aus ganz verschiedenen Bereichen entwickelt, bei dem jeder, der glaubt einen Beitrag leisten zu können, anstehende Aufgaben eine Zeitlang erledigt.

Achtsamer Beteiligungsprozess und Vertrauenskultur

Um den Menschen die Möglichkeit zu geben, sich zu beteiligen und Verantwortung zu übernehmen, gibt es eigene Prozesse bei Upstalsboom. Wenn Entscheidungen zu treffen sind, dann werden alle Teilnehmenden zuerst reihum um ihre Impulse und Meinungen gefragt, alle hören zu bevor mit dem Kommentieren und Bewerten begonnen wird. So wird dann eine Lösung kreiert, mit der alle verbunden sind. Die Menschen kommen vom Sollen zum Wollen (Janssen 2020c).

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Abb. 4: Paradigmenwechsel hin zu Mitverantwortung und Beteiligung (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

 

Möglich ist das nur in einer Kultur des Vertrauens, die von einem starken Zusammenhalt getragen wird. Gemeinsam gut durch die Krise zu gehen wird möglich, weil die Menschen eigenverantwortlich agieren und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Bodo Janssen muss nicht immer der Macher und Superheld sein. Er fühlt sich von der Gemeinschaft getragen und ist bereit zu partizipieren.

Soziokratie unterstützt Mitverantwortung und Beteiligung

Dass Menschen Mitverantwortung übernehmen, ist einer der wichtigsten Pfeiler einer soziokratischen Organisation.

Machtverteilung

Der Kreis ist selbstorganisiert und entscheidet, setzt um, misst die erbrachten Ergebnisse und korrigiert. Kollegial miteinander erstellte Vereinbarungen über die Art und Weise der Zusammenarbeit bestimmen das Vorgehen. Alle Kreismitglieder sind gefordert, selbst mitzuentscheiden, mitzuarbeiten und mitzuverantworten. Anstatt die Macht der Entscheidungen, wie in Linienorganisationen üblich, „nach oben“ zu verlagern, bleibt die Macht in den Kreisen und Entscheidungen werden autonom dort gefällt, wo sie anfallen.

Kollegiale Führung im Kreis

Wenn wir von Mitverantwortung reden, dann ist es wichtig, dass dies in einer Form erfolgt, die nicht übergriffig ist. Mit Hilfe des soziokratischen Arbeitens im Kreis entscheidet jedes Kreismitglied gleichberechtigt. In einem Kreis wird das Wort eines einfachen Kreismitglieds genauso ernst genommen wie jenes des Kreisleiters. Mitarbeitende werden so ermutigt, auch von der Kreisleitung abweichende Meinungen ungeschminkt mitzuteilen. Um Anfangshürden zu überwinden, hilft eine (externe) Moderation, die Sicherheit gibt und auf Gleichbehandlung in der Beschlussfassung achtet.

Die Führungsperson argumentiert ihre Entscheidungen so wie alle anderen Kreismitglieder entlang der Leitplanken für die Zusammenarbeit. Es ist nicht mehr so, dass der Chef entscheidet und die Mitarbeitenden unhinterfragt ausführen sollen. Die Leitung eines Kreises ist eine dem gemeinsamen Kreisziel dienende Rolle.

Holarchische KonsenT-Entscheidungen

Mithilfe der Methode des KonsenT (nicht Konsens) wird ein Rahmen geschaffen, in dem Menschen autonom entscheiden und gleichzeitig mit der Organisation verbunden sind. Es geht darum, für ein konkretes Problem eine im Moment machbare Lösung im Sinne des „gemeinsamen Ziels“ zu finden. Durch Mitentscheiden werden die Menschen aktiver in die Organisation einbezogen. Es wird mehr Mitdenken und Mitverantwortung von ihnen verlangt. Das führt zu effizienter und qualitätsvoller Entscheidungsfindung. Eine soziokratische Führungsperson kann akzeptieren, dass nicht die eigene Entscheidung das Maß aller Dinge ist, sondern dass es auch andere, sogar weitaus bessere Wege zum Ziel geben kann.

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Abb. 5: Soziokratische Instrumente für Mitentscheiden und Mitverantworten (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

 

Durch das Einbeziehen der Mitarbeitenden und gemeinsame Grundsatz-Entscheidungen im KonsenT wird eine holarchische Vorgangsweise umgesetzt, bei der sich Führende nicht einfach über Menschen im Unternehmen hinwegsetzen können.

Wirkfaktor Transparenz und klare Kommunikation

Ein weiterer Punkt damit Mitarbeitende in Umbruch- und Krisenzeiten aktiv an Bewältigungsstrategien und Lösungen gut mitarbeiten können, ist Transparenz.

Auch unbequeme Tatsachen transparent kommunizieren

Bei Upstalsboom wird die schwierige Lage infolge der COVID-19-Krise nicht geleugnet und in der Darstellung nicht geschönt. Die Lage wird durch regelmäßige interne Gespräche und Kommunikation des Chefs (Podcasts zur Lage und Faktentracker) ehrlich auf den Tisch gelegt. Alle Mitarbeitenden wissen von den Hotelschließungen und der Kurzarbeit ihrer Kollegen. Sie geben sich auch keinen euphorischen Hoffnungen hin, dass es bald wieder eine gute Auslastung geben wird. Die nüchternen Tatsachen werden an alle transparent kommuniziert. Dadurch wird strategische Informationsweitergabe zur Absicherung von Vorteilen für sich selbst oder das eigene Team vermieden.

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Abb. 6: Paradigmenwechsel hin zu voller Transparenz (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

 

Beispielsweise wurden für jedes Hotel der Liquiditätsbedarf und die verfügbaren Mittel zur Krisenfinanzierung erhoben. Es wurde in weiterer Folge ein Ampelsystem (Jansen 2020a) eingerichtet, das die finanzielle Lage bewertet: bei Grün kann die Situation im operativen Bereich bewältigt werden. Gelb bedeutet, dass Immobilien verkauft werden müssen. Rot zeigt die Gefahr einer Insolvenz an. Bodo Janssen: „Wir kommunizieren sehr klar und deutlich, was möglich ist und was nicht. Und das kommt bei den Mitarbeitern gut an.“

Transparenz ermöglicht Selbstorganisation

Auch wenn im Zusammenhang mit dem Coronavirus viel unklar ist, so kann durch dieses hohe Maß an Transparenz und offener Kommunikation Handlungsfähigkeit bewahrt bleiben. Bei Upstalsboom können daher schon zu einem frühen Zeitpunkt Handlungen gesetzt werden, um Vorbereitungen für die Wiedereröffnung zu treffen.
Da die Mitarbeitenden die Zahlen und das operative Geschäft kennen, können sie selbst beurteilen, welche Angebote in der Krisensituation zu befürworten sind und welche Leistungen neu entwickelt werden müssen. Der Nährboden für erfolgreiche Selbstorganisation ist vorhanden. Bodo Janssen dazu: „Die Mitarbeiter finden selbst die besten Lösungen. Ich mische mich da nicht ein, sondern gebe nur Hinweise oder stelle Fragen.“

Soziokratie unterstützt Transparenz und klare Kommunikation

Transparenz wird in der Soziokratie nicht nur in Krisenzeiten großgeschrieben. In einer soziokratischen Organisation wird dafür Sorge getragen, dass jedes Kreismitglied alle Informationen zur Verfügung hat, um sich eine eigene Meinung zu bilden und bei Grundsatzentscheidungen qualitätsvoll mitbestimmen zu können.

Fließende top-down UND bottom-up Kommunikation

Soziokratische Kreise sind nicht nur über die Kreisleitung miteinander verbunden, sondern auch über eine delegierte Person. Kreisleitungen werden durch Delegierte entlastet. Während Kreisleitungen für die top-down Information sorgen, sichern die Delegierten den bottom-up Informationsfluss. Durch dieses 4-Augen-System der doppelten Verknüpfung wird gewährleistet, dass es sowohl top-down als auch bottom-up funktionierende und gleichberechtige Informationsströme gibt. Delegierte sind Mitglied beider verbundener Kreise und entscheiden in beiden Kreisen gleichberechtigt mit. Die klassische top-down Kommunikationspyramide wird durch eine zweite auf den Kopf gestellte bottom-up Pyramide ergänzt.

Damit wird ein bidirektionaler Kommunikationsfluss sichergestellt. Alle Mitarbeitenden bekommen die notwendigen Informationen für Mitentscheidung. Alle wissen, wie sie Probleme und Ideen innerhalb der Organisation transportieren können. So können auch freakige Ideen eines Einzelnen bei der Unternehmensleitung landen und in der Rückkopplung Einfluss auf die gesamte Organisation ausüben.

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Abb. 7: Soziokratische Instrumente für Transparenz und klare Kommunikation (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020; Grafik: Marion Vrijburg)

Transparentes soziokratisches Logbuch

Die bidirektionalen Kommunikationsströme werden auch noch durch ein (digitales) Logbuch unterstützt, das den Mitgliedern aller Kreise zugänglich ist und die wesentlichen Unternehmensdaten und Beschlüsse der einzelnen Kreise beinhaltet.

Wirkfaktor Selbstlernkompetenz

Bei Upstalboom arbeiten zur Krisenbewältigung Menschen plötzlich in ganz anderen Teams zusammen. Die Mitarbeitenden sind auch motiviert, etwas zu tun, das sie bisher nicht getan haben. Sie stellen ihr ganzes Know-How und ihre Verbindungen zur Verfügung – auch Dinge, die bisher nicht in ihrer „Job-Description“ standen. Bodo Janssen dazu: „Wir haben beispielsweise einen Kollegen, der sich in der Politik engagiert und Banker ist. Mit seinem Faible für Zahlen ist er nun in doppelter Hinsicht eine Bank für uns.“ Und weiter zur Situation währende des COVID-19-Lockdowns: „Wir haben eine starke Gemeinschaft, obwohl wir uns kaum begegnen dürfen. Das gibt uns eine enorme Entwicklungsgeschwindigkeit. Deshalb sind wir voller Zuversicht und Optimismus.“ (Jansen 2020a)

Keine Scheu vor neuen Herausforderungen

Obwohl die Situation komplex und voller Unsicherheit ist, bleibt Upstalsboom handlungsfähig. Ja mehr sogar, Upstalsboom schafft es, aus dem Potenzial der Menschen zu schöpfen und neue Zellen zu bilden, die flexibel und innovativ mit den Herausforderungen umgehen.

So hat sich für die Umsetzung der neuen Abstands- und Hygieneregeln ein zentrales Team gebildet, das Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für ein Hygienemanagement-System ausarbeitet. Dieses wird dann über Hygienebeauftragte in den einzelnen Hotels weiterentwickelt und für die Umsetzung spezifisch angepasst (Jansen 2020b).

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Abb. 8: Paradigmenwechsel hin zu Selbstlernkompetenz (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

Menschen lernen von sich aus

Offensichtlich ist bei Upstalsboom das Engagement der Mitarbeitenden und deren Selbstlernkompetenz sehr hoch. Die Menschen verstehen, was gebraucht wird, warum sie etwas dazu lernen sollen und machen es dann von sich aus. Sie brauchen keine Mikromanager oder direktive Anweisungen, denn das behindert nur ihre Kreativität. Sie haben einen gemeinsamen Spirit und jemanden, der ihnen etwas zutraut und der ihnen Verantwortung wirklich übergibt.

Soziokratie unterstützt Selbstlernkompetenz

In der Soziokratie wird organisationale Lernfähigkeit durch die Verteilung von Verantwortung und die dynamische Selbststeuerung strukturell integriert.

Ziele verstehen und Weiterbildung selbst bestimmen

Die Verantwortungsbereiche der Kreise sind gut mit der Unternehmensvision und den Unternehmenswerten abgestimmt. Jeder Kreis ist gut eingebunden in das Gesamtsystem und die Menschen verstehen, welche Kompetenzen von ihnen gefordert werden, um das Kreisziel zu erreichen. Sie können also für sich selbst am besten bestimmen, welche Ausbildungs- und Lernschritte für sie wichtig sind. Menschen finden sich gut zurecht und holen sich auch aus eigener Kraft Hilfe, wenn sie wissen, wofür sie etwas tun. Es wird nicht versucht, die einzelnen Mitarbeitenden in Kurse zu schicken oder möglichst perfekte Lernkonzepte aufzubereiten; denn damit würden sie von ihrer Eigenverantwortung entlastet.

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Abb. 9: Soziokratische Instrumente für Selbstlernkompetenz (Quelle: INU-Model, Schallhart 2020)

Dynamische Selbststeuerung statt Mikroplanung

Die soziokratische Selbststeuerung ist ein Alternativkonzept zu detaillierter Planung. Sie bezeichnet den wiederkehrenden Kreislauf von gemeinsam entscheiden, ausführen, messen und korrigieren. So wie in der Kybernetik helfen Messergebnisse, Fehler zu korrigieren, sowie Lösungen schnellstmöglich an veränderte interne und externe Einflussfaktoren anzupassen. Anstelle des traditionellen Planens und Kontrollierens wird über kontinuierliches Feedback eine sich laufend adaptierende Selbststeuerung möglich. Diese Vorgangsweise ermöglicht, schnell und schrittweise in die Umsetzung zu gelangen. Komplexität und Unsicherheit werden so handhabbar, und das Unternehmen bleibt auch in Krisenzeiten handlungsfähig.

Fehler sind Messungen für Verbesserungen

Selbststeuerung und Selbstorganisation bekommen in der Soziokratie einen vertrauensvollen, flexiblen und doch strukturgebenden Rahmen, in dem es nicht mehr notwendig ist, Fehler zu vertuschen. Jeder ist aufgefordert, Mängel und Einwände auszusprechen und als Messung einzubringen. Fehler verlieren so ihren Schrecken und fördern die Selbstlernkompetenz.

Aufgabe der Führungspersonen ist es, für diesen entwicklungsförderlichen Raum Sorge zu tragen. So werden soziokratische Organisationen zu Lernenden Organisationen, oder anders ausgedrückt: es braucht für Corporate Learning kein ausgeklügeltes Konzept – es passiert wie von selbst.

Wirkfaktor Kompetenz und Vertrauen statt Hierarchie

In Krisenzeiten zeigt sich endgültig, welche Unternehmenskultur die Zusammenarbeit prägt. Denn sobald es eng wird, fallen wir auf alte Muster zurück. Upstalsboom zeigt auch hier in beeindruckender Weise, dass eine Kultur des Vertrauens gut etabliert ist und dass Führung nicht von oben herab – sondern auf Augenhöhe – erfolgt. Die Führungskräfte und selbst Bodo Janssen begeben sich während der COVID-19-Krise genauso in Kurzarbeit wie alle anderen (Janssen 2020b).

Vertrauen nicht zum eigenen Vorteil ausnützen

Bei Bedarf übernahmen einzelne Upstalsboom-Mitarbeitende systemrelevante Aufgaben und reduzierten währenddessen ihre Kurzarbeit. Sie nutzten diese Situation aber nicht zu ihrem Vorteil aus, sondern verringerten ihre Arbeitszeit wieder von sich aus, sobald sie diese Sonderaktivitäten beendet hatten. In diesem Unternehmen sind aufwändige Kontrollmechanismen von oben herab überflüssig, da aufeinander vertraut werden kann.

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Abb. 10: Paradigmenwechsel hin zu vertrauens- und kompetenzbasierter Aufgabenverteilung (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

Kompetenzen zur Verfügung stellen

Im Krisenstab von Upstalsboom wurden für die COVID-19 bedingten Spezialaufgaben ganz neue Anforderungen an die Mitarbeitenden gestellt. Die Mitglieder des Krisenstabs wurden nach ihren Kompetenzen ausgewählt und nicht hierarchisch von oben bestimmt. Sie scheuten sich nicht, Neuland zu betreten und all ihre Kompetenzen in den Dienst der Krisenbewältigung zu stellen.

Soziokratie unterstützt Kompetenz und Vertrauen statt Hierarchie

Den Menschen zu vertrauen und ihnen etwas zuzutrauen, stärkt diese ungemein. Eine Möglichkeit, das zum Ausdruck zu bringen, sind soziokratische Wahlen für die Vergabe von Aufgaben und Rollen. Dabei werden Positionen nicht hierarchisch besetzt, sondern von den jeweiligen Kreisen aufgrund ihrer Kompetenzen gewählt.

Argumente bei Wahl offenlegen bringt Wertschätzung

Das besondere an einer solchen Wahl ist, dass die Argumente für die Wahl einer Person offen kommuniziert werden. Dabei werden sehr viel Vertrauen und Wertschätzung zum Ausdruck gebracht. Zu hören, welche Fähigkeiten und Kompetenzen für die Wahl ausschlaggebend sind, festigt die Verbundenheit mit der neuen Aufgabe und fördert den Elan bei der Umsetzung.

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Abb. 11: Soziokratische Instrumente für vertrauens- und kompetenzbasierte Aufgabenverteilung (Quelle: INU-Model, Schallhart 2020)

Kompetenz bestimmt die Rollenvergabe

Vor einer Wahl werden Zuständigkeiten, Aufgaben und Kompetenzen gemeinsam festgelegt. Das gewährleistet eine kompetenzbasierte Rollenvergabe. Außerdem erhalten die Gewählten für die Ausübung ihrer Rolle einen klaren Verantwortungsbereich, innerhalb dessen sie bei der Ausführung ihrer Aufgaben selbständig entscheiden. Es wird darauf vertraut, dass die Person Entscheidungen im Sinne des gemeinsamen Ziels trifft.

Rollen werden für einen bestimmten Zeitraum besetzt. Nach Ablauf von beispielsweise zwei Jahren wird eine neuerliche Wahl durchgeführt. Das gilt auch für Führungsrollen.

Wirkfaktor Wahrnehmen von gesellschaftlicher und planetarer Verantwortung

Das Bedürfnis nach Sinn wird sich in der Arbeitswelt immer stärker manifestieren (Laloux 2020). Das zeigt auch die Studie „Seeking New Leadership“ des Weltwirtschaftsforums (WEF) in Zusammenarbeit mit Accenture (WEF 2020). Im Rahmen dieser Studie wurden mehr als 20.000 Personen befragt, darunter CEOs, aufstrebende Führungskräfte, Mitarbeiter, Verbraucher und weitere Stakeholdergruppen.

Nachhaltigkeit ist jungen Führungspersonen wichtig

Die Studie verdeutlicht, dass sich verantwortungsvolle Führung dringend mit ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Fragen befassen wird müssen. Das kann als Auftrag gewertet werden, im Sinne der Agenda 2030 einen unternehmerischen Beitrag zu den UN-Entwicklungszielen (SDGs – Sustaninable Development Goals) zu leisten und so globale Verantwortung zu übernehmen. Der Shareholder Value als einzig relevantes Messkriterium für unternehmerischen Erfolg gehört damit der Vergangenheit an und wird vom Stakeholder Value abgelöst. 61 Prozent der befragten aufstrebenden Führungskräfte sind der Meinung, dass Geschäftsmodelle nur verfolgt werden sollten, wenn sie neben Wachstum auch einen gesellschaftlichen Mehrwert bringen. Sendungsbewusstsein (Mission und Purpose eines Unternehmens) und die Einbeziehung von Stakeholdern spielen dabei eine immer bedeutendere Rolle.

Lebendige Organisation als Teil eines kognitiven und ökologischen Netzwerks

Letzten Endes geht es darum, ein kognitives, intuitives und kulturelles Netz des Lebens aufzubauen, das für uns als Menschen förderlich ist. Fritjof Capra hat das bereits 2002 in seinem Buch „Verborgene Zusammenhänge“ formuliert. Konventionellen Unternehmen, die er mit Maschinen vergleicht, und von außen gesteuert werden müssen, stellt er lebendige Unternehmen gegenüber, die organisch in ihr Ökonetzwerk eingebettet sind und autopoietische[2] Entfaltungskraft haben.

Reflexion kreiert Sinnzusammenhang in Organisationen

Die Lebendigkeit und Entwicklungsfähigkeit von Organisationen bedingt, dass es systemische Rückkopplungsschleifen (Kommunikationswege und Reflexionsfähigkeit) für die Herstellung des globalen Gleichgewichts gibt. Darüber sind sie eingewoben in das Netz des Lebens. Über kulturelle Dynamik erwächst in diesen offenen und kreativen Systemen ein implizites Wissen mit spezifischem Sinnzusammenhang.

  

Nur ein lebendiges System ist ein autopoietisches System.
Fritjof Capra

  

Solche Organisationen sind lebendig - sie stellen den Menschen und dessen kulturelle Errungenschaften ins Zentrum. Das steht in krassem Gegensatz zum harten globalen Kapitalismus, der die Menschlichkeit ignoriert und ökologisch und sozial schädlich ist.

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Abb. 12: Paradigmenwechsel hin zu gesellschaftlicher und planetarer Verantwortung (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

Lebensnetz erhalten

Capra zeigt, dass das Phänomen des Lebens eine Eigenschaft eines ökologischen Systems als Ganzes ist. Eine nachhaltige Gemeinschaft muss mit den Organisationsprinzipien vereinbar sein, welche die Natur entwickelt hat, um das Lebensnetz zu erhalten. Das bedeutet, dass die der Natur innewohnenden Fähigkeiten, das Leben zu erhalten, nicht beeinträchtigt werden dürfen (Capra 2002). Es braucht also Organisationen, die gut in das System des Lebens eingebunden sind.

Verantwortungssphäre ausweiten

Die Antwort von Upstalsboom, zu dessen Kerngeschäft das Reisen und luxuriöse Wellness-Hotels gehören, ist das „Upleven“, ein Hotel am Rande der Welt. Dort gibt es keinen Wellness-, sondern einen Meditationsbereich. Statt der Flucht in die Sinne geht es dort um die Suche nach dem Sinn (Janssen 2020a). Damit geht Upstalsboom seinen Weg konsequent weiter und stellt einmal mehr den Menschen und seine Sinnsuche in den Mittelpunkt seines Tuns.
Welchen Unterschied wird es machen, wenn immer mehr Menschen bei sich selbst ankommen und gut an ihre Vision und Mission angebunden sind? Und wenn diese Menschen nicht nur Verantwortung für sich selbst, sondern im Rahmen ihres Einflussbereichs Verantwortung für das gesamte Netzwerk des Lebens übernehmen?

Soziokratie unterstützt Verantwortung für das Ganze

Um ein System langfristig überlebensfähig zu halten, sind die Erneuerungsfähigkeit von innen und die Anpassungsfähigkeit nach außen entscheidend. Das eine geht nicht ohne das andere.
Oft prägt die Vision der Gründer ein Unternehmen. Über Generationen hinweg muss diese Vision immer wieder neu gedacht werden. Isoliert im kleinen Kämmerchen wird das kaum gelingen, dazu braucht es den Dialog mit dem Umfeld, in das die Organisation eingebunden ist.

Autopoietische Entwicklung durch Entfaltung von innen und Anbindung nach außen

Für die Rückkopplung einer Organisation mit der Außenwelt bietet die Soziokratie das Konstrukt des Topkreises an, in den externe Experten eingeladen werden. Der Topkreis kann als Seismograph für die Geschehnisse in dieser VUCA-Welt[3] fungieren, um neue gesetzliche oder technologische Entwicklungen vorwegzunehmen, Branchenstandards mitzugestalten oder sich mit Multi-Stakeholder-Initiativen zu vernetzen. Hier kann der gesamte gesellschaftliche und planetare Rahmen gesichtet und reflektiert werden, um daraus Rückschlüsse für die unternehmerische Zukunft zu ziehen.

Soziokratischer Topkreis als Impulsgeber für Entwicklung

Der Topkreis kann mit jenen Experten besetzt werden, die das Unternehmen dabei unterstützen, gut im globalen Netzwerk eingebunden zu sein. So können beispielsweise alte und neue Geschäftsmodelle anhand von Nachhaltigkeitskriterien laut Agenda 2030 auf Zukunftsfähigkeit geprüft werden, damit das Unternehmen einen förderlichen Beitrag zum Wohle unseres Planeten liefern kann.

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Abb. 13: Soziokratie unterstützt gesellschaftliche und planetare Verantwortung (Quelle: INU-Model, Schallhart 2020; Grafik: Marion Vrijburg)

 

Im Topkreis können richtungsweisende Entscheidungen gefällt werden, die radikale Änderungen im Unternehmen nach sich ziehen und es erfordern, sich auf unerforschtes und unsicheres Terrain einzulassen. In einer soziokratischen Organisation sind die Menschen gut darauf vorbereitet, Neuland zu betreten und Schritt für Schritt an einer gemeinsamen Zukunft zu arbeiten.

Rahmen für generative Dynamik

Gepaart mit einer Unternehmenskultur, die sich auf Verantwortungsethik stützt, wird Soziokratie zum Wandelinstrument. Über einen integrierten Purpose, dem alle Mitarbeitenden gut folgen können, und über gute Verbindungen innerhalb und außerhalb der Organisation kann die ganze generative Dynamik des Unternehmens freigespielt werden. So fördert Soziokratie den evolutionären Prozess hin zu lebendigen und ganzheitlich verantwortlichen Unternehmen.

 

Endnoten

[1] Farbcode nach Spiral Dynamics

[2] Autopoiesis bedeutet soviel wie Selbstentfaltung. Autopoietische Organisationen sind von sich aus lernfähig: sie erzeugen und ermöglichen sich selbst.

[3] VUCA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Damit beschreibt das Akronym VUCA das Phänomen unserer schnelllebigen und unsicheren Zeit, in der sich Erneuerungszyklen immer mehr verkürzen und komplexe und mehrdeutige Verhältnisse vorausschauende Planung unmöglich machen.

  

Quellen

  1. Capra, Fritjof (2002): Verborgene Zusammenhänge. Vernetzt denken und handeln – in Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Gesellschaft, Bern, München, Wien: Scherz Verlag.
  2. Janssen, Bodo (2016): Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit. München: Ariston Verlag.
  3. Janssen, Bodo (2020a): Stark in stürmischen Zeiten, Lern4Life Webinar mit Bodo Janssen, www.youtube.com/watch?v=HyBLjMH8-D4
  4. Janssen, Bodo (2020b): „Unsere Kultur rettet uns den Arsch“, Interview mit newmanagement.haufe.de, https://newmanagement.haufe.de/strategie/upstalsboom-ceo-bodo-janssen-ueber-tourismus-und-corona
  5. Janssen, Bodo (2020c): Bodo Janssen im Gespräch mit Winfried Nonhoff beim Symposium zum 75. Geburtstag von Anselm Grün, www.youtube.com/watch?v=BrILRGB49KU
  6. Laloux, Frédéric (2020): Die Bedeutung der Corona-Krise für den Wandel der Arbeitswelt, NWXnow Videocast, https://nwx.new-work.se/nwxnow/expertendiskussion-mit-frederic-laloux-uber-die-bedeutung-der-corona-krise-fur-den-wandel-der-arbeitswelt
  7. Schallhart, Annemarie (2011): Integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensentwicklung, Norderstedt: www.grin.com
  8. Strauch, Barbara & Reijmer, Annewiek (2018): SOZIOKRATIE. Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen. München: Vahlen-Verlag.
  9. WEF (2020): Studie „Seeking New Leadership“ des Weltwirtschaftsforums (WEF) in Zusammenarbeit mit Accenture, www.accenture.com/_acnmedia/PDF-115/Accenture-DAVOS-Responsible-Leadership-Report.pdf

  

Autorin

Schallhart AnnemarieSchallhart Soziokratie CertifiedAnnemarie Schallhart
Mag.a, MBA Sustainability Management, Zertifizierte Soziokratie Expertin (CSE)

Integrale Unternehmensberaterin, Transformationsbegleiterin, CSR-Expertin und Coach. Studium der Handelswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien und Sustainability Management an der Leuphana Universität Lüneburg. Nach langjähriger Erfahrung als Technikerin sowie Managerin in einem internationalen Großkonzern startete sie 2009 als Wegbereiterin für evolutionäre Arbeitswelten neu durch. Sie ist Begründerin des INU-Modells für Integral-Nachhaltige Unternehmensentwicklung und kombiniert in ihren Beratungsprojekten, Workshops und Studien integrale Werte- und Kulturanalysen mit soziokratischen Methoden.

www.schallhart.com

 

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